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有人問了無數個被世人公認為世界上偉大的企業管理者，他們的管理為何會是如此精湛，如此的管理理論又是從何而來呢？結果得出的答案幾乎相同：看看「管理之父」彼得．杜拉克吧！他將讓你從優秀變卓越。

為什麼要學杜拉克？因為當我們在什麼是戰略這個問題上糾纏不清時，杜拉克的書中能夠給予清晰的答案；當我們在如何塑造企業的核心能力上困惑不堪時，杜拉克早在幾十年前就有清晰的論述；當我們仍在不明白企業怎麼創造顧客時，杜拉克早就有一針見血的方法論；當我們為自己如何獲得卓有成效的管理而迷茫時，杜拉克專門用一本書來解答了這個問題。

其實，人人都需要杜拉克，無論你是老闆、管理者，還是普通員工。老闆能夠從杜拉克深邃的眼睛裡讀懂什麼是規劃、目標、決策、人事、利潤、創新等關乎企業生命的重大問題；管理者能夠從杜拉克浩如瀚海的知識海洋裡找到實現卓越管理的方法和工具；普通員工能夠跟隨杜拉克的教誨輕鬆應對人際關係、成效、自我成長、溝通、自我控制等關乎職場命運的多個困惑，從而實現職業上的高速成長。

事實上，企業是不分國界的，關於企業運營的基本認知和真知灼見，也是不分國界的。當年杜拉克對通用CEO韋爾奇說，「你要為你的企業建立數一數二的優勢」，這句話在今天依然能夠為包括我們在內的全球管理者所共勉。兩千多年前我們的祖先孔子說做人要仁時，我們再看看杜拉克關於企業社會責任的論述，就會發現兩者的觀點是多麼的契合。只要是基於人類利益所進行的思索，古今中外都能融通。

所以，人人都需要用好杜拉克。如何用好杜拉克？只需做到一點：對杜拉克的管理思想理解。這就需要從實踐的角度對杜拉克的管理思想進行解讀。這正是本書的最大亮點。

作者簡介

Daniel．Brian

畢業於華盛頓大學心理學專業，著名的心理諮詢師，在美國曾任多家跨國企業人力資源總監，對企業管理有著頗深的見解，長期任命職業培訓机构的講師，為很多企業培養出了優秀的管理精英。著有《彼得．杜拉克送給管理者的12堂課》、《讓自己成為下一個CEO》。

第一章 卓越管理，先創造企業核心能力

偉大的企業或產品必定在某一方面甚至多方面超越對手。杜拉克說，一個偉大的企業除了要在一個領域內取得成功以外，還必須至少在許多知識領域中表現卓越。

企業需要內審自己所經營的業務、所擁有的資源和能力，外察市場需求和技術演變的發展趨勢，運用企業的創新精神和創新能力，獨具慧眼地識其他企業的核心競爭力和發展方向，並界定構成企業核心競爭力的競爭優勢有哪些。
分析企業，哪些做得最好哪些做得不好
哪些是我們在既往時期內做得不好而對手卻毫不費力地出色完成的事情？
——杜拉克

杜拉克說，企業要常問自己兩個問題。第一個問題是：哪些是我們在既往時期內做得出色而且未感到費力，但對手並沒有做好的事情？第二個問題是：哪些是我們在既往時期內做得不好而對手卻毫不費力地出色完成的事情？這兩個問題能夠幫助企業管理者認清自己的優勢和劣勢，如何揚長避短。

眾所周知，一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規律總結成為「木桶定律」或「木桶理論」。

根據這一核心內容，「木桶定律」還有三個推論：其一，只有當桶壁上的所有木板都足夠高時，木桶才能盛滿水；只要這個木桶裏有一塊不夠高度，木桶裏的水就不可能是滿的；其二，比最低木板高的所有木板的高出部分是沒有意義的，高得越多，浪費就越大；其三，要想提高木桶的容量，應該設法加高最低木板的高度，這是最有效也是唯一的途徑。

對一個企業來說，構成企業的各個部分往往是參差不齊的，而劣質的部分往往又決定了整個企業組織的水準。「最短的木板」與「最劣質的部分」都是企業系統中有用的一部分，只不過比其他部分稍差一些，並不能把它們當做累贅扔掉。因此，經營企業的真正意義就是去揚長避短。

20世紀50年代末期，美國的佛雷化妝品公司幾乎獨佔了黑人化妝品市場，同類廠家始終無法動搖其霸主的地位。佛雷公司有一名推銷員喬治?詹森邀集了三個夥伴自立門戶經營黑人化妝品。夥伴們對這樣的創業舉動表示懷疑，因為他們的實力過於弱小，這像是拿雞蛋往石頭上碰。

詹森說，我並不想挑戰佛雷公司，我們只要能從佛雷公司分得一杯羹就能受用不盡了。當化妝品生產出來後，詹森就在廣告宣傳中用了經過深思熟慮的一句話：「黑人兄弟姐妹們!當你用過佛雷公司的產品化妝之後，再擦上一次詹森的粉質膏，將會收到意想不到的效果!」這則廣告貌似推崇佛雷的產品，其實質是來推銷詹森的產品。通過將自己的化妝品與佛雷公司的暢銷化妝品排在一起，消費者自然而然地接受了詹森粉質膏，公司的生意蒸蒸日上，最終它取代了原先霸主的市場地位。

任何一個系統，都不可能是盡善盡美的，都或多或少地存在著某些「短處」，對於這些「短處」有些管理者往往將其捂在內部，藏起來，冷處理，如此下去，「短處」勢必會掩蓋住「長處」，成為危及整個系統的「炸彈」。正所謂「人無完人」，對於這些薄弱環節，企業管理者不能視而不見。
通過顧客，瞭解企業的獨特優勢是什麼
企業應該不停地調查顧客：在我們為您提供的服務中，有哪些是其他企業所沒有的？
——杜拉克

調查顧客的目的就是要從顧客那裏得知企業已經獲得的獨特優勢。杜拉克說，雖然並不是所有的顧客都知道答案，而且他們的答案也可能讓人摸不著頭腦，但這些答案仍會暗示企業該從哪個方向尋找答案。管理者不要輕易、自大地認為企業的優勢是什麼，而應該讓顧客來說出企業的優勢是什麼。

寶潔的成功就在於其能夠通過廣泛的市場調查、科學的市場細分方法，全力推出一種或幾種定位的產品，來滿足不同消費群體的不同需求。讓產品去滿足顧客，而不是讓顧客去適應產品。

在創業之初，寶潔公司的兩位創始人，看到當時美國生產的肥皂又黑又粗糙，與其本身的功能極不相稱。為了適應婦女和兒童的需求，他們要求自己的產品，一是顏色要美，二是形狀要美。於是，一種純白、圓角的肥皂問世了。

美國人信基督，他們就利用《聖經》中的一段話：「來自象牙宮的人，你所有的衣服都沾滿了沁人心脾的香氣!」給自己的肥皂取名「象牙」牌，為了打開「象牙」肥皂的銷路，寶潔公司請來了美國當時著名的化學家和教授，對其產品進行分析、鑒定，做出權威性的報告，並把關鍵數字打入廣告中，讓消費者心服口服。很快「象牙」牌享譽全美以至全世界。

當寶潔把美國暢銷的洗衣精投向歐洲市場時，很快受阻，經調查發現，原因就在於歐洲的洗衣機只適用固態的洗衣粉，液態的洗衣精加入後，有一部分很快從底部流出。不久，寶潔就設計出了一種名為「威液球」的產品，當洗衣機的水加滿時，才釋放出洗衣精，並可重複使用。這種「威液球」很快成為暢銷歐洲的產品。

為了使產品更貼近顧客，寶潔非常注意日常對客戶的訪問和調查，此外還首創了「一日回憶法」和查詢電話制度。一日回憶法，即調查顧客對一天之內所接觸到和正在使用的生活用品的感受，有何不便之處，有無新的要求。查詢電話制度則要求每天有50位員工從早到晚通過電話來回答顧客的詢問，以便從中受到啟發，使自己的產品不斷得到改進和完善，並及時設計出適合顧客需要的新產品。

對顧客的重視使寶潔幾十年來持續成功。由此可見，市場調查不是形式，是企業保持正確航道發展，是尋找企業核心能力和優勢的重要方法。市場調查的對像是顧客，而企業的利潤全部由他們支付。任何顧客都是挑剔的，他們一定在多種選擇中購買他們認為最好的產品。顧客會告訴企業應該怎麼做。